Секретами успешной торговли делится Дмитрий Левицкий
Дмитрий ЛЕВИЦКИЙ — Партнер Retail Training Group.
Совладелец ресторанов «Дорогая, я перезвоню» и «Куклы-Пистолеты»
Консультант.

Публикуем продолжение статьи «Куда уходит бизнес». В первой части Дмитрий Левицкий рассказывает о реалиях современной торговли и трудностях, с которыми сталкиваются владельцы торговых компаний. 

Что делает обычный директор для увеличения частоты покупок? Выпускает дисконтную карту. Но приведет ли она к ожидаемому эффекту? Скорее всего, нет.

Я вообще ярый противник всяких скидочных карт. Отчасти потому, что это пережиток прошлого. Ведь начались они еще в ту пору, когда маржа была большая, а конкуренция маленькая. Именно в тех условиях для привлечения и удержания покупателя ритейлеры начали «делиться». Делиться прибылью, отдавая еще до начала покупки часть маржи в виде скидки. Делалось это с помощью дисконтной карты. Но даже в то время «приличной» уже считалась скидка в 20-30 процентов.

А сейчас мы уже не можем столько отдавать. Ведь для многих даже 15 процентов прибыли – уже замечательно. А какую сейчас требуется дать покупателю скидку, чтобы он не посчитал это личным оскорблением? Наверное, все же 5% уже мало. То есть минимум 7%. А это уже 50 процентов вашей личной прибыли! Согласны вы делиться половиной? Если покупатель будет просить у меня такую скидку, я ее не дам. Я буду искать другого покупателя. Иначе этот покупатель будет вскоре просить у меня 10%, а это уже убивает наш бизнес.

Забавная арифметика

Но даже если вы дадите такую дисконтную карту, самое забавное, что даже в этом случае остается большим вопросом, приведет ли это к лояльности? Опять же скорее нет, чем да.

Всего один из двадцати покупателей приходит в ваш магазин из-за карточки!Готовы ли вы ради него делиться своей прибылью со всеми остальными?

Давайте проведем несложный эксперимент и элементарные расчеты. Подсчитайте, сколько примерно вам лично в руки выдавали дисконтных карт. В магазинах, ресторанах, заправках, парикмахерских… Какие-то вы покупали, когда-то вам их давали или даже присылали. Думается, что примерный порядок будет 20.

А теперь подумайте, сколько вы используете постоянно. Обычно «замусоленными» оказывается примерно 2-3.

А скажите, в какие магазины из этих вы бы и так бы ходили, даже если бы там никогда никому не давали бы никаких карточек? Пусть будет 2. 

Итак, последняя цифра очень показательная: в лучшем случае всего в один магазин из 20 вы ходите именно из-за дисконтной карты. У большинства эта статистика вообще стремится к нулю.

Как видите, в большинстве случаев карта просто будет выкинута или заброшена на полку. И во многие магазины покупатель ходит безо всяких завлекаловок – ему либо нравится магазин, либо он просто удобно расположен, но дело здесь явно не в скидках. И самое ужасное для директоров этих магазинов то, что они могли бы вовсе не делиться своей прибылью с покупателями – те ведь сюда «и так ходят».

Да, один из двадцати придет в ваш магазин из-за карточки! Но ради него я не готов делиться прибылью со всеми остальными. Слишком дорогое удовольствие в этом случае за эту мнимую лояльность покупателя.

Именной дисконт – из запредельного?

Именно мнимой, а не «манимой» такая дисконтная лояльность зачастую является и для продавца, и для самого покупателя. Ведь какой бы золотой, платиновой и даже бриллиантовой карточка ни была, она не гарантирует хорошего персонально ко мне отношения со стороны магазина.

Пример – когда-то у меня была золотая вип-карта от «Перекрестка». Получал на Новый год как важный партнер. Таких карт было мало. Но я никак не выделялся в толпе из-за этого. Не было персональных касс для випов. Мне ни разу не улыбнулся менеджер.

Лучше давать бонусы. Вот тогда можно даже дисконтную карту ввести. Чтобы человек покупал чаще, накапливал некие баллы или бонусы и потом менял их опять же на товары. Это вызывает лишь положительные эмоции.

А если мне еще и предоставляют выбор – потратить их именно на то, что я хочу, по каталогу… Я буду счастлив! И буду покупать здесь чаще. Причем иногда даже всю жизнь. К примеру, если я коплю баллы на «супер-приз» – авто или поездку всей семьей за границу.

Да, я буду покупать именно здесь каждый день, потратив лишние пять минут на то, чтобы специально дойти в этот магазин. Ведь я могу менять эти бонусы и баллы сразу же в момент покупки на товары. А могу ждать их ежегодного накопления, когда мне придет домой каталог услуг, которые я могу получить. Одна европейская компания делает так, даря более эмоциональные подарки, чем рациональные: от экстрим прыжков с парашютом до романтических ужинов.

Играющий тренер возвращается

Вообще, именно эмоциональная «сторона» дисконта самая важная. Не нужно сводить ее к банальному дележу прибыли посредством скидки. Не нужно делать эту карту безличной в надежде лишь на то, что человеку нужна лишь скидка. 

Лучше соберите побольше информации о покупателе в момент выдачи карты и потом делайте ему персональные подарки. Предлагайте на выбор корм для животных, если у него есть питомцы или поход в развлекательные центр, если у него трое детей. Делайте бонусные программы, востребованные конкретными покупателями.

А еще для увеличения лояльности (и увеличения именно эмоциональной ее составляющей) нужно участвовать в этой программе лояльности всем сотрудникам магазина. Помните пример с «Перекрестком»? Если бы менеджер магазина или сотрудник зала, заприметив меня как постоянного покупателя (который оставляет к тому же каждый раз вполне приличную сумму), начал бы со мной здороваться, иногда от души советовать какие-то особо качественные товары, а может даже подарил бы мне наиболее любимый мной товар – я бы тут же умер… Да у меня голова взорвется от счастья, когда в каком-нибудь супермаркете со мной начнут так обращаться.

Мне не нужна пластиковая карточка вип, мне нужно отношение вип. Если продавец покажет, что он отмечает меня лично, выделяет из массы, уважает меня, я буду приходить к нему снова и снова.

Мне в «Аэрофлоте» даже бирку выдали именную на багаж. Видимо, чтоб я чувствовал особую гордость за свой багаж. Потому что никаких других преференций при этом я не получаю и получаю такой же набор проблем, как и рядовой пассажир, впервые воспользовавшийся услугами компании. Зачем мне такая программа лояльности?

Кстати, «именная» лояльность может стать основным преимуществом местных игроков. Потому что федералам добиться лояльности – выдачи сиюминутных подарков, личностного общения – в десятки раз сложнее.

Маленьким магазинам проще. Но для этого сам директор должен быть в поле. Пример – на Рублевке многие ездят в «Перекресток». Но говорят между собой – «поедем за продуктами к Володе». Не в «Перекресток». Директор Владимир Лищук добился этого тем, что за последние 4 года раздал 12 тысяч визиток. Вдумайтесь! Это лучшая реклама для магазина, ни один баннер такого не сделает.

Пока лояльность остается на пластике и не переходит в жизнь, в человеческие отношения, она не будет приносить столь желаемые плоды в виде увеличения продаж и прибыли. А ведь именно для этого мы с вами здесь и сейчас.

Финансисты пророчат нам новую волну кризиса, а значит директорам магазинов вновь нужно многое пересматривать в работе. Для начала надо понять главное – директор магазина сегодня это уже не администратор, и тем более (упаси бог) не заведующий. Это прежде всего продавец, маркетолог в поле. Причем для него это должна быть не разовая акция, а постоянное амплуа. Быть в зале, здесь и сейчас, а не где-то там, в ожидании того, что оно само там как-то разрулится.

Второй вариант роста продаж

Конечно, самый интересный для ритейлера вопрос – как продавать больше. Понятно, что мы должны увеличивать либо количество чеков, либо средний чек. И все действия, которые вы будете принимать в следующем месяце должны соотноситься лишь с этими целями.

Совершенно очевидно, что это два совершенно разных пути. Вставая на первую дорогу, мы можем действовать тоже различными методами

Если вы можете увеличить продажи просто-напросто «подняв» средний чек, то нужно это сделать! Коли уж после этого вы не потеряете клиента – сделайте это.

А вот если ценовое предложение изменить нельзя, то у вас есть два пути:

1. корректировать показатель «количество товаров в покупке» в сторону увеличения позиций в чеке,
2. корректировать среднюю стоимость продаваемого товара, то есть при прочих равных предлагать товары более дорогие.

Эмоции – двигатель торговли

В супермаркете к вам не подойдет энергичный, общительный продавец и не поможет Вам советом. Кто в этом виноват?

Если у вас преимущественно открытая выкладка, вы можете повлиять на средний чек правильной выкладкой. Для начала делаем так, чтобы нужные товары находились на нужном месте: на «горячие» полки ставим товары интересной с точки зрения продаж стоимости. Затем тут же размещаем сопутствующие товары. Либо рядом, по дороге. Либо делаем комплексную выкладку, типа «все для пикника».

Однако если у вас прилавочная торговля, то значительную роль здесь уже играет обслуживающий персонал, продавцы. У нас почему-то считается, что человек за прилавком (за кассой, в торговом зале) – это пассивный продавец. Типа «принеси-подай», этакий раздающий. Крайне редко я вижу, когда люди за прилавком что-то активно рекомендовали.

Это можно чаще увидеть на рынке. Именно там я слышу «подходите, попробуйте наш новый сыр». Классический пример идеальной прилавочной торговли – это когда герой Басилашвили в фильме «Вокзал для двоих» продавал дыни.

Но такого почему-то не увидишь в супермаркете! Причем, стало нормой, что руководители в магазинах и не ждут этого от продавцов, и не требуют такой активности. А жаль, ведь многие покупатели «Магнита» или «Перекрестка» также охотно откликаются на эмоции, как и на рынке. 

Игра нам строить и жить помогает

Никому чаще и в голову не приходит, что кассир, который сидит в гирляндах товара как елка, может тоже принять участие в продажах. И дело не только в жвачках и сигаретах – он может, анализируя конечный ассортимент, предлагать и многое другое.

Пример. Крупная компания как-то устроила соревнования между отделами. Внутри гипермаркета. Проверяли «коэффициент проникновения в отдел». Добивались того, чтобы из 10 покупателей приобретали сыр не двое, а трое.

(Проверка: насколько это увеличит продажи сыра? Да, на 50 процентов! Впечатляет?)

Сражались отделами, типа «Сырные дырки против Колбасных обрезок». (Скептики говорят: «у нас люди в возрасте – куда им в игры играть». Но в одном супермаркете призов для таких женщин был «день развлечений в парке» для внука, и интерес с их стороны был огромен)

Так вот когда к этому соревнованию подключили кассовую зону, то она сразу же вырвалась вперед! У них были лучшие показатели по гипермаркету в целом – выходит, кассир не только может, но и должен участвовать в продажах. И зачастую ему даже легче увеличить средний чек. И потому, что у него как на ладони все покупки, и по причине «полной готовности» покупателя.

Пора ломать стереотипы

Я нередко слышу, что продавцам сложнее при прочих равных предлагать товары более дорогие. Что мешает продавцам продавать этот сегмент?

Чаще всего потому, что не знают свойств товара. Просто-напросто не могут ответить на вопрос, почему же он дороже. Многие говорят – «я не пробовала, не знаю». Да, невозможно перепробовать все, но можно об этом прочитать и запомнить.

К сожалению, даже если продавец знает все о дорогом товаре, то попросту боится его предлагать. Либо потому, что боится получить отказ (кому ж это нравится). Либо искренне считает, что это слишком дорого. Потому что часто меряют своим кошельком – «я бы не купила, и я знаю такое же, но вдвое дешевле».

Такие стереотипы вредят торговле.

Как и нежелание (или неумение) продавать сопутствующие товары. Зачастую продавцы назубок знают ходовые позиции, а сопутствующие ленятся «учить».

Обучение и увеличение

У нас в ресторанах мы каждое утро проводим летучки. Рекомендую всем такие проводить. На них мы приносим товары. Два-три – больше «в день» и не нужно. Показываем и спрашиваем – что это, какие свойства, почему столько стоит и так далее. Ищем в нем что-то такое, чтобы аж слюнки потекли и захотелось его купить. Каждый рассказывает, причем я добиваюсь, чтобы «тему» поняли все – стараюсь накрутить на язык этот товар, чтобы им было проще рекомендовать.

Согласитесь, тоже неплохой метод увеличения доходности магазина – повышать «узнаваемость» товаров в магазине для сотрудников. И это не высшая математика, а скорее основы профессии продавца.

Причем это нужно не только знать, но и применять. Если вы хотите увеличить доход магазина.

Источник: Журнал «ТИТО-Торговые технологии»